La inversión en inteligencia artificial obliga a revisar quién decide de verdad, cómo trabajan los socios, qué servicios y a qué precio compra el cliente. Sin esas decisiones, la tecnología mejora tareas concretas pero no transforma el negocio.
La junta de socios aprueba la inversión, contrata una plataforma de inteligencia artificial y ficha a un director de transformación. Un año después, llegan las preguntas: ¿quién utiliza la herramienta?, ¿qué ha mejorado?, ¿dónde está el retorno?
La escena refleja una dificultad que encontramos en muchos despachos. Algunos llevan años probando herramientas y cuentan con equipos tecnológicos sólidos, pero todavía les cuesta explicar qué ha cambiado en su negocio. Mientras unos socios incorporan la IA a su trabajo, otros esperan. La distancia entre ambos grupos aumenta y la dirección debe responder por una inversión cuyos resultados aún no están claros.
Elegir entre Harvey, Legora u otra plataforma suele ser más sencillo que acordar cómo debe trabajar la firma. Las dificultades aparecen cuando aprovechar la tecnología exige compartir conocimiento, redistribuir recursos y revisar la autonomía de los socios.
La primera decisión es estratégica. Algunos despachos quieren mejorar la eficiencia y la rentabilidad del modelo actual. Otros buscan desarrollar una forma distinta de prestar y cobrar sus servicios. Cada opción tiene consecuencias para la contratación, la organización de los equipos y los honorarios.
¿Quién decide y con qué criterio?
En un despacho multidisciplinar conviven a menudo equipos que llevan años utilizando tecnología avanzada con otros que apenas han empezado. La descentralización resulta cómoda al principio. El problema surge cuando las soluciones quedan aisladas, se duplican recursos y el despacho pierde la visión de conjunto sobre lo que tiene y lo que le falta.
Una función centralizada permite fijar prioridades, compartir capacidades y extender las mejoras a toda la firma. Las aplicaciones seguirán variando según el trabajo de cada práctica, pero la dirección podrá decidir dónde invertir y exigir criterios comunes de servicio.
Ese modelo requiere autoridad. Un director de transformación puede contar con un buen equipo y un presupuesto relevante y, aun así, carecer de la autoridad necesaria para cambiar cómo trabajan los socios.
Centralizar supone ceder autonomía
Para los socios de capital, centralizar determinadas decisiones supone ceder parte del control sobre su negocio. En despachos acostumbrados a funcionar como un
conjunto de negocios autónomos, ese cambio exige una conversación difícil sobre quién decide y ante quién responde.
La IA hace más visibles estas tensiones. Un socio puede incorporarla a su trabajo y concluir que necesita menos asociados. Pero, si empieza a asumir tareas que antes delegaba, quizá termine dedicando más horas a la ejecución y menos a desarrollar clientes o dirigir a su equipo. La reducción de plantilla, por sí sola, puede resultar en beneficios a corto plazo, pero a medio o largo plazo es insostenible.
El sistema de facturación puede añadir otra dificultad. Cuando se cobra por horas, reducir el tiempo dedicado a un asunto puede disminuir los ingresos si no se revisan los honorarios o se aprovecha la capacidad liberada para atender más trabajo. El ahorro de tiempo produce valor económico cuando la firma sabe qué va a hacer con él y puede comprobar que lo ha conseguido.
Estas decisiones repercuten además en el sistema de retribución. Cuando la dirección deja esas cuestiones abiertas, cada práctica interpreta la transformación a su manera.
* Mari Cruz Taboada, socia de Lexington Consultants y profesora del Centro LawAhead de IE Law School.
