La paradoja de "la colaboración" en los despachos de abogados

Una reciente solicitud de propuesta (RFP) de una empresa a un despacho de abogados planteaba una pregunta aparentemente sencilla: ¿cómo incentiva el modelo de compensación la colaboración dentro del despacho y cómo se traduce esto en un mejor servicio al cliente y rentabilidad para el despacho?

En realidad, la pregunta abre una grieta en el centro del modelo tradicional de firma. Los clientes esperan equipos integrados, pero muchos despachos siguen organizándose y compensando como si fueran una suma de prácticas individuales. Entre lo que los clientes compran y lo que muchos despachos ofrecen hay una brecha estructural.

Para los clientes, la "colaboración" no es una aspiración cultural vaga. Tiene un significado preciso y operativo en tres dimensiones.

En primer lugar, la colaboración entre el cliente y el despacho. La prestación de servicios jurídicos se realiza cada vez de forma más integrada con el cliente. Los clientes definen el alcance del trabajo junto con sus asesores y, en muchos casos, realizan parte del trabajo internamente, especialmente cuando cuentan con mayor conocimiento o capacidad. La relación ya no es unidireccional.

En segundo lugar, la colaboración dentro del despacho. Los clientes esperan que se asigne el mejor recurso, con independencia de la geografía, el área de práctica o la estructura interna. La organización del despacho es irrelevante para ellos. Lo que importa es que el conocimiento adecuado se integre de forma fluida.

En tercer lugar, la colaboración dentro de los equipos de trabajo. El comportamiento se define a nivel de socio. Cuando los socios confían entre sí y trabajan de forma transversal, los equipos replican ese comportamiento. Cuando optimizan el crédito individual, ese patrón se reproduce en todo el sistema.

Las implicaciones comerciales son claras. Los clientes están dispuestos a pagar honorarios premium por asuntos complejos y transfronterizos que requieren una colaboración real. Estos asuntos dependen de una coordinación efectiva, de un razonamiento consistente y de una ejecución integrada.

Los despachos que no operan de esta manera no solo son menos eficaces. Están dejando valor sobre la mesa.

La cuestión no es si la colaboración importa, sino si el modelo interno del despacho la permite.

Cultura y confianza

¿Dónde está el problema? Con frecuencia, se sitúa el foco en el sistema de remuneración. Muchos despachos siguen premiando la pertenencia de clientes o la originación de negocio como logros individuales.

El mensaje implícito es claro: el despacho importa, pero tú importas más.

En este contexto, el socio responsable del cliente debería actuar como facilitador institucional, pero a menudo se convierte en guardián del acceso a ese o esos clientes. Incluso con la mejor intención, el sistema empuja hacia comportamientos que el cliente percibe como incoherentes: intervenciones innecesarias, retención de trabajo o duplicación de presencia para proteger el crédito. La experiencia del cliente se resiente, y la firma también.

Esto explica por qué la compensación aparece cada vez más en los RFPs. Los clientes asumen que la remuneración guía el comportamiento, aunque la realidad es más matizada.

Un lockstep no garantiza la colaboración, del mismo modo que un sistema "eat what you kill" no la destruye necesariamente. Existen firmas con modelos muy distintos que colaboran bien gracias a un liderazgo sólido, expectativas claras y un sentido real de proyecto compartido.

Para colaborar la compensación importa, pero rara vez es suficiente por sí sola.

En el trasfondo aparece una cuestión que condiciona todo: ¿de quién es el cliente? Muchos despachos siguen funcionando bajo la lógica de que los clientes "pertenecen" a socios individuales. Esta lógica se ve reforzada por dinámicas de mercado en reclutamiento, donde la cartera de clientes constituye un activo clave en los fichajes de socios.

Sin embargo, los clientes esperan no solo un trato personal, sino una firma que actúa como institución, no como una colección de profesionales independientes. Cuando esa relación con el cliente es difusa, disputada o excesivamente personalizada, la colaboración entre socios se vuelve frágil: nadie comparte plenamente aquello que siente que puede perder.

Las consecuencias de esta desalineación se observan en el día a día. Cuando la confianza entre socios es baja, el trabajo se retiene o se duplica para mantener el control. Cuando la confianza es alta, el trabajo fluye hacia las personas adecuadas con mínima fricción.

La misma dinámica se reproduce a nivel de asociados. Sistemas basados exclusivamente en horas y utilización pueden desincentivar la colaboración, limitar el intercambio de conocimiento y afectar al desarrollo profesional.

El resultado no es solo ineficiencia, sino también una erosión progresiva de la capacidad del despacho de retener y desarrollar negocio con sus clientes.

Redefinir el valor y la prestación del servicio

n tiempos de Inteligencia Artificial, la supuesta tensión entre calidad y rentabilidad también está evolucionando.

Los modelos basados exclusivamente en horas solo sirven para monitorizar el trabajo interno, no el valor añadido. Al mismo tiempo, los clientes han fortalecido sus equipos internos, mejorado sus recursos de conocimiento jurídico y esperan una mayor coordinación con sus asesores externos.

Las firmas líderes están desplazando la conversación hacia la creación de valor: definir mejor el alcance, aportar mayor transparencia en la ejecución y alinear expectativas y resultados desde el inicio.

En algunos casos, esto implica estructuras de honorarios ligadas a resultados, hitos o eficiencias, y no únicamente al tiempo invertido. El foco se desplaza de cómo se ejecuta el trabajo a qué se entrega y por qué importa.

Este cambio exige un diálogo distinto con el cliente. Las firmas no dependen únicamente de métricas internas, sino que mantienen conversaciones estructuradas sobre expectativas, modelos de prestación y criterios de éxito.

El cliente deja de ser un receptor final y se convierte en un arquitecto del servicio.

Cuando ese diálogo existe, la colaboración se vuelve visible, tangible y reconocible desde fuera. Las firmas que lo hacen bien suelen compartir tres elementos: 1. un enfoque genuinamente centrado en el cliente, 2. coherencia entre cultura e incentivos, y 3. un liderazgo que practica (y no solo declara), "la colaboración".

Ninguno de estos elementos es suficiente por sí solo, pero juntos crean una base que permite convertir la colaboración en una ventaja competitiva real.

La paradoja de la colaboración conduce, en última instancia, a una cuestión más profunda: ¿puede un despacho tradicional alinear su modelo interno con lo que los clientes realmente esperan?

A medida que los clientes se vuelven más sofisticados y comienzan a aplicar sus propias políticas sobre el uso de la IA generativa, estas preguntas dejan de ser teóricas. Se plantean de forma directa y, cada vez más, determinan quién consigue el mandato y quién no.

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* Mari Cruz Taboada, socia Lexington Consultants y profesora asociada en Law Ahead de IE Law School.

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